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さくら経営ニュース No.349     (2020年2月10日発行)

お正月に食べたいものを食べたいだけ食べ、飽食の限りを尽くした栗谷です、こんにちは。

前回同様、セイコーマートを例に「競争戦略」を発展させたいと思います。

セイコーマートは、早くから大手3社とは異なるビジネスモデルの構築を進めていましたが、
最初から、「何をやらないか決める」戦略を計画していたわけではありません。

酒卸業の営業マンであった創業者が、個人経営の小さな酒店をなんとかしたいと考え、
当時、アメリカで流行っているコンビニを参考に1号店を1971年に出店したことが
はじまりです。

安易に、他のコンビニの形態を模倣するのではなく、
北海道という地域に住む顧客に最適な経営の姿を模索し、その都度、思考錯誤を繰り返した
結果、セイコーマートの独自性や強みとなりました。

昨年の6月に発表された、2019年度JCSI(日本版顧客満足度指数)によると、
他の全国チェーンのコンビニチェーンを抑え、2016年度以降4年連続でセイコーマートが
コンビニ部門の1位を獲得しています。

前述のように、セイコーマートも当初は個人経営の小さな酒店の救済のためにコンビニ経営を
始めました。
今日では北海道人口カバー率は実に99.8%にも登り、もはや北海道民の生活になくてはならない
存在になっています。

当たり前のことですが、現実のビジネスでは「想定外」のことがが必ず起こり、
あらかじめ計画された戦略だけで進もうとすると、時に絵に書いた餅となることがあります。

そのため、綿密に考え計画された戦略を、現場でその都度、現実に合わせて戦略を徐々に
修正していくことで、当初とはまったく違う戦略になったとしても、すぐれた戦略が生み
出されるのです。

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